GCG

EXECUTIVE SUMMARY KONVENSI NASIONAL IKAI
EFEKTIFITAS MEKANISME OVERSIGHT OLEH KOMISARIS DAN KOMITE AUDIT DALAM STRUKTUR GOVERNANCE DI INDONESIA
(Oleh IKAI )
Sebagai salah satu pilar tegaknya corporate governance, komite audit diharapkan berfungsi sebagai penghubung antara Komisaris dan Direksi, karena masih banyak ditemui Komisaris yang diberikan posisi karena jabatannya di Departemen terkait, sehingga mengakibatkan kurangnya pemahaman yang bersangkutan atas perannya sebagai Komisaris.

Good corporate governance merupakan suatu hal yang menjadi keharusan di Indonesia, mengingat buruknya persepsi dunia luar terhadap Indonesia dan tingginya ekspektasi terhadap perusahaan publik dan BUMN untuk menjadi tulang punggung perekonomian Indonesia.

Diakui atau tidak, sampai dengan saat ini kesan bahwa good corporate governance hanya sekedar retorika masih kental terasa. Namun demikian hal ini seharusnya tidak dianggap sebagai penghalang, namun dapat dijadikan pemacu untuk memotivasi seluruh organ perusahan dalam mengusung semangat good corporate governance.

Bicara mengenai good corporate governance, sudah barang tentu dimulai dengan struktur governance. Berasal dari kata latin gubernare, governance berarti to steer, mengendalikan, memberikan arahan, layaknya seorang nakhoda kapal. Dengan kata lain, siapapun yang menjadi pelaku dalam struktur governance, adalah seseorang atau badan yang mampu memberikan arahan dan mengendalikan perusahaan agar tetap dikelola berdasarkan visi dan misi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Struktur governance di Indonesia yang menganut two tier system, merupakan sistem yang berasal dari Eropa Continental, dimana pada sistem ini dibedakan fungsi pengambil kebijakan dan fungsi pengawasan. Fungsi pengambil kebijakan dijalankan oleh Dewan Direksi, sedangkan fungsi pengawasan dijalankan oleh Dewan Komisaris.

Perbedaan mendasar antara one-tier dan two-tier adalah pada sistem one-tier tidak jelas siapa yang menjalankan fungsi pengawasan, karena yang ada hanya fungsi pengambil kebijakan yang dijalankan oleh Chairman dan fungsi pelaksana kebijakan yang dijalankan oleh CEO.

Diakui bersama bahwa masing-masing sistem memiliki kelebihan dan kekurangan. Kelemahan yang terjadi di Indonesia adalah mengenai fungsi pengawasan. Secara struktur, fungsi pengawasan sudah sangat jelas, begitu juga organ yang menjalankannya, yaitu Dewan Komisaris beserta komite-komite dibawahnya. Namun demikian pemahaman terhadap cara mengawasi yang masih harus ditingkatkan.

Kelemahan inilah yang diharapkan dapat diisi oleh komite audit. Sebagai organ pendorong tercapainya efektifitas Dewan Komisaris, komite audit diharapkan mampu memberikan insight dan pengawasan yang komprehensif atas hal-hal yang terkait dengan financial reporting, internal control, risk management dan corporate governance.

Sebagai salah satu pilar tegaknya corporate governance, komite audit diharapkan berfungsi sebagai penghubung antara Komisaris dan Direksi, karena masih banyak ditemui Komisaris yang diberikan posisi karena jabatannya di Departemen terkait, sehingga mengakibatkan kurangnya pemahaman yang bersangkutan atas perannya sebagai Komisaris.

Beberapa kendala dan tantangan yang sering muncul dan dihadapi dalam upaya untuk meningkatkan efektifitas mekanisme oversight yang dijalankan oleh Komisaris dan Komite audit adalah sebagai berikut :

Pertama, adalah landasan hukum. Di dalam UU PT disebutkan bahwa fungsi Komisaris adalah untuk mengawasi kebijakan Direksi. Sedangkan di dalam UU BUMN disebutkan untuk mengawasi direksi dalam kepengurusan perusahaan. Hal ini dapat menimbulkan interpretasi yang sangat bertolak belakang. UU PT menekankan kepada pengawasan atas kebijakan, sedangkan UU BUMN menekankan kepada pengawasan atas Direksinya (individunya). Tidak mustahil apabila Komisaris mengalami kebingungan dalam menjalankan perannya.

Kedua, adalah gap di dalam implementasi good corporate governance di Indonesia.

Ketiga, adalah mengenai pelaporan. Sebagai organ yang diharapkan dapat menjalankan fungsi oversight, Komisaris sangat mengandalkan laporan dari manajemen dengan kualitas, kecepatan dan ketepatan yang tidak diragukan. Namun pada kenyataannya, laporan yang diterima seringkali kurang berkualitas, tidak tepat waktu dan tidak akurat. Hal ini menyebabkan semuanya bersifat proforma yang mengakibatkan tidak tercapainya efektifitas pengawasan.

Keempat, adalah tidak jelasnya pembagian tugas diantara anggota Dewan Komisaris. Ketidakjelasan ini bisa mengakibatkan terjadinya perbedaan/variasi yang sangat lebar atas keaktifan dan kehadiran Komisaris.

Kelima, adalah persepsi yang salah mengenai kedudukan Komisaris. Fungsi oversight, yang berarti melihat dari atas, seringkali diartikan Komisaris memiliki kedudukan di atas Direksi, padahal sebenarnya tidak demikian. Di mata pemegang saham, kedudukan keduanya sama (sejajar), hanya saja keduanya memiliki fungsi yang berbeda. Dewan Komisaris melakukan pengawasan, sedangkan Direksi melakukan eksekusi (pelaksanaan). Kerancuan juga terjadi akibat kesalahan menerjemahkan pengendalian, sehingga dianggap bahwa pengendalian adalah pengawasan. Pengendalian adalah tugas Direksi, sebagaimana tercantum dalam teori manajemen, POAC (Planning, Organizing, Actuating and Control), dimana control adalah pengendalian. Perbedaan mendasar antara pengawasan dan pengendalian adalah pengawasan dapat dilakukan secara periodik (berkala) sedangkan pengendalian harus dilakukan setiap saat.

Keenam, adalah tidak adanya database calon Komisaris yang disertai track record secara komprehensif. Hal ini menyebabkan sulitnya mencari dan menjaring calon Komisaris yang kompeten untuk mengisi suatu posisi Komisaris yang sedang kosong.

Ketujuh, adalah kurangnya pemahaman mengenai akar permasalahan perusahaan dan good corporate governance dari pemegang saham (khususnya di BUMN). Keadaan ini mengakibatkan tidak adanya arahan strategis yang jelas untuk pengembangan perusahaan bagi Komisaris di dalam menjalankan fungsi pengawasannya.

Kedelapan, adalah belum seragamnya kriteria seorang Komisaris, sehingga berdampak pada keberagaman kompetensi seorang Komisaris. Hal ini berdampak kepada kontribusi Komisaris tersebut kepada perusahaan, yang secara tidak langsung berdampak kepada kurangnya penghargaan (recognition) dari Direksi kepada Komisaris.

Kesembilan, adalah respons yang kurang memadai dari Dewan Komisaris atas laporan yang disampaikan oleh Komite Audit. Hal ini menimbulkan rasa inferioritas bagi Komite Audit dan berdampak pada kinerja yang dihasilkan.

Beberapa rekomendasi yang disampaikan oleh pembicara maupun peserta Konvensi terkait dengan upaya untuk meningkatkan efektifitas mekanisme oversight yang dijalankan oleh Komisaris dan Komite audit adalah sebagai berikut :

ĉ Perlu sosialisasi good corporate governance bagi principal (pemegang saham).
ĉ Membangun kesadaran (awareness) Board akan pentingnya keberadaan dan nilai tambah dari Komite-
komite dibawahnya (mis. Komite Audit, dan lain-lain).
ĉ Perlu penyamaan visi dan misi perusahaan bagi Board (Direksi dan Komisaris) dengan Tujuan untuk
menciptakan nilai yang sama bagi perusahaan.
ĉ Perumusan code of conduct (pedoman perilaku) bagi Komisaris dan Komite Audit.
ƒâ Melakukan cascading process ¡V komsistensi di dalam menerapkan good corporate governance dari atas
dan penularannya ke setiap level manajemen sampai ke yang terbawah.
ĉ Pengaturan tata cara mekanisme hubungan antara Dewan Komisaris dan Direksi.
ĉ Perumusan kompetensi Komisaris dan Komite Audit melalui fit and proper dan tolok ukur yang jelas.
ĉ Pengaturan yang jelas mengenai tata hubungan lintas komite di bawah Dewan Komisaris.
ĉ Melakukan program orientasi industri dan bisnis perusahaan dan pelatihan bagi Board.
ĉ Perumusan kompetensi SPI/internal audit melalui fit and proper dan tolok ukur yang jelas.
ĉ Membangun manual (pedoman kerja) bagi komite audit.
ĉ Merumuskan standar remunerasi bagi Komite Audit yang mampu menciptakan iklim yang kondusif bagi kinerja Komite Audit.

Sebagai benang merah dari keseluruhan diskusi pada Konvensi ini, ditarik suatu kesimpulan bahwa efektifitas mekanisme oversight di Indonesia dapat dicapai melalui 3 (tiga) unsur utama, yaitu pembangunan sistem yang menunjang, budaya yang kondusif dan yang terpenting adalah aspek manusianya. Dalam sistem yang belum sempurna dan budaya yang belum mendukung seperti kondisi Indonesia, profil yang tepat dari seorang Komisaris dan Komite Audit pada kenyataannya mampu memaksimalkan efektifitas mekanisme fungsi oversight.

Profil Komisaris dan Komite Audit yang dipandang mampu menjadi pendorong terciptanya efektifitas mekanisme oversight, setidaknya harus memenuhi 3 hal di bawah ini, yaitu :

Pertama adalah individu yang tepat, dengan mempertimbangkan integritas, kompetensi dan sikap yang sesuai dengan kriteria seorang Komisaris dan Komite Audit yang diharapkan dapat menjalankan fungsi pengawasan secara efektif.

Kedua adalah kemampuan untuk bertindak (power to act). Komisaris dan Komite Audit harus berani melakukan dan menyatakan sesuatu yang dianggapnya benar, sesuai dengan koridor tugas dan tanggung jawabnya.

Keempat, adalah kemampuan dan kemauan untuk bertanya dan menanyakan sesuatu. Bersikap kritis merupakan persyaratan bagi Komisaris dan Komite Audit agar mampu mendeteksi kemungkinan terjadinya penyimpangan lebih dini.